古巣の後輩と呑んだ。 どうしても彼に話しておきたいことがあった。 実はこの日は会社を退職された二人の先輩方と会う予定だったが、一人の方が来られなくなったとの連絡があったこともあり、そちらの会は延期にしてもらった。 新体制になって２週間。 緊急課題が次から次へと下りて来て、相当テンパっているようだ。 何度か覗きに行ったが、ピリピリした雰囲気に戸惑ってしまった。 彼だけでなく、部長も部下も以前と様子が違う。 とある会議に同席した際、とてもそのセクションとは思えないような発言があった。 キレがないというだけなら仕方ない。 しかし、数字の裏付もとらずに判断する、という姿勢はいけない。 彼らの部室が、疎まれながらも社内において重要な存在となったのは何故か。 それは決して部長や課長の声が大きいからではない。 数字の裏付をもって論理的に説明し、経営者を始め関係各部の理解と合意を取り付けて施策を実行してきたからだ。 信頼の源となっている数字の裏付を軽んじてはいけない。 そこが出発点なのだ。 未知の施策を打つための仮説も仮定も、まずは過去の数値を元に推論していかなくてはならない。 そして、有意な範囲で小さく実施してその仮説を検証し、拡大・撤退を判断する。 リスクとは期待通りに進まない可能性のことであり、これこそがリスクマネジメントの手法だと常々思っている。 しっちゃかめっちゃかの状況であることはよくわかる。 仕事ができる人間が退職や異動で減ってしまい、新たに転勤してきた２人を育てなくてはならないのに、無理難題がどんどん降ってくる・・・ 部長も経営から相当なプレッシャーを受けているだろう。 できる人間は難度の高い業務が集中することにいらつき、ルーチンワークに近い作業ベースの業務を担当する人間は貢献できない無力感と疎外感を感じる。 部室の雰囲気が重苦しくなっていく。 そんな時こそ、リーダーは楽天的にならなければならない。 明るく振舞い、冗談を言いまくれ。 そして、チームメンバーと１対１でひざ突き合わせて、本音で話し合うんだ。 組織のベクトルを一つにするべく、一人一人に正しく現状と次期への展望を伝え、各人が担う役割と担当している業務の重要性を自覚してもらい、チームメンバーとして誇りと自信と連帯感を持ってもらうんだ。 しんどいときこそ、基本に立ちかえり、何が大切なのかを見極めよう。 今のピンチは絶対に明日の勝利へのチャンスなんだ！ 俺も頑張るからさ！

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